第二次世界大战后的日本，在20世纪50年代开始引入美国现代管理方法，60年代实现了经济腾飞，70年代在平稳度过两次石油危机后再次创造了快速地增长的经济奇迹，进入80年代后大有取代美国经济霸主地位的趋势。80年代，企业文化传入我国，在我国掀起企业文化热。很多企业都在纷繁复杂的竞争态势中，意识到了企业文化的重大作用，开始了一系列的研究、探索，并形成了大量的文化管理实践，为中国企业的文化建设起到了积极的推进作用。但在此过程中，也有一些是花拳绣腿，摆“花架子”，不能解决企业的实际问题，

　　企业文化理念的提炼是企业文化管理的第一步。在文化理念提炼方面，由一些企业采取项目咨询的方式，即由国内或国际大中小型咨询公司进驻公司，进行调研和访谈，在调研访谈的基础之上，形成调研报告，之后，由项目组成员按照既定工作思路及方法，进行文化的提炼与总结，形成企业文化手册。得到企业高层认同后，即在员工中进行大规模的推广，有的采取强制背诵的方式，有的采取考试的方式，也有一些企业比较人性化，采取趣味问答的方式，无论何种方式，均体现出的是员工不参与，从高层总结出一些要求员工必须理解并强制执行的内容，形成一种强行的宣贯。

　　这样做的结果是，员工没有更多的参与，也没有深刻理解并体会这些理念是如何形成的，只能被动地接受，而在接受过程中的强制方式，更增加了员工的抵触情绪及不信任感，并没是真正的文化理念提炼方法。笔者在多年的工作实践中，个人浅见，企业的文化理念提炼一定得走出误区，在文化理念提炼方面采取引导式的、员工广泛参与的、寓教于乐的理念提炼，会让员工在参与中理解文化理念的来源。文化是在企业未来的发展中形成的，来自于企业的实践，而实践的主体是全员，让全员来总结提炼，这样的文化提炼出来，才会有实质的理解，才会更易于执行，才能真正形成文化的传承。

　　有了企业理念的提炼，下一步就是文化的践行与传承了。目前90后也入职企业，越来越成为企业的中坚与骨干。90后身上有很多特点，比如好奇心强，接受新生事物能力超强，爱好广博，很多都有一技之长，不因循守旧，有创新意识，有挑战权威的勇气，希望沟通畅通、反馈及时等等，这就需要企业文化与时俱进，用固步自封的文化无法适应企业日益发展的要求。个别企业，理念是理念，行为是行为，在说和做不能有效统一，说的一套，做的一套，这就让员工感受到文化就是摆在那里给人看的“花架子”，根本不能在企业工作实际中进行相对有效的统一，形成事实意义的“两张皮”。怎么样才能做到说和做的有效统一呢?就要在企业的制度层加以规范，让制度成为企业说和做的桥梁，让制度成为文化落地的有效工具。

　　举个例子，有的企业把共享作为文化价值观的维度，但是在实际在做的工作中，只考虑少数管理人员的利益，实施因人而异的激励方式，尤其是员工广泛关注的绩效公平性、薪资标准、晋升通路、股票激励、退出机制等密切涉及员工生活品质、未来发展的方面采取因人而异的方式，这就和共赢这个价值观维度严重背离，造成员工表面不说，但实际上怨声载道、离心离德的局面。公司发展靠的是员工的团队凝聚力。管仲在《管子·国蓄》中说：“利出于一孔，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”文化理念只有和价值创造、价值分配相匹配，才能实现利出一孔，力出一孔，其企无敌的境况。

　　企业文化管理不是一蹴而就，需要一个长期建设的过程，贯穿于公司发展的每一个阶段。企业文化的愿景是企业制定战略的前提。文化与企业如同土壤与树木，要想树木茂盛昌劲，则需要文化的力量。“员工的心，企业的根“。员工的心犹如土壤，脱离员工做文化建设是无根之木、无源之水。只有立足员工，切实地了解员工所思所想，经营好员工队伍，让文化理念、文化行为真正的完成有效统一。员工“非患寡而患不均”，在制度执行过程中，因人而异的行为是对企业文化极大的伤害。

　　企业应该珍惜每一个员工的口碑，无论是在职的员工还是退出的员工。只对新入职员工示好，对退出员工毫不珍惜，挥舞起大棒亦属于“短视行为”。只有真正把每一位员工当成企业的财富，才能形成较为强大的企业品牌凝聚力，再强大的传播力都不如员工的口碑！在执行的过程中，让强有力的制度来保驾护航，无论企业身处VUCA时代，即使外部环境经常处于极度不确定性当中，依然能持续激发起员工的潜能和智慧，使团队勠力同心，实现真正的可持续发展。